宏图三胞集团董事长袁亚非聚焦专题

相关品牌: 袁亚非图片欣赏
今日关注:
袁亚非

袁亚非相关
袁亚非,1964年12月出生,1988年毕业于南京金陵职业大学财会专业,分到南京雨花区审计局工作。

  喜欢抽着洋烟、穿着休闲服的袁亚非操着一口有点脏话的南京方言,举止随意和不拘小节。而在他的旁边,则是一群穿西服打领带、正襟危坐的手下,怀着敬畏的心情,手捧《袁亚非语录》,手下们都尊称袁为“大老板”。
  袁亚非,今年还不到40岁,南京三胞集团的掌门人。从1993年倒卖电脑配件出发,再去倒卖电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等各种可以赚钱的东西,发展到1996年,三胞已具有2个亿的资产;之后,三胞投资目前已在新加坡上市的千百度女鞋,投资南京的地产、证券、娱乐等被袁亚非称之为“不太好明说”的各个产业,财富迅速扩张。
  目前,三胞集团的资产已有10来亿,手握三胞80%股权的袁属于被《福布斯富豪排行榜》遗忘的角落。
  发现“王大妈”
  袁亚非似乎转了一个圈,他的产业从电脑开始,如今又将全部的重心倾回了电脑。
  10年前,袁亚非以30万借款起家,从深圳赛格背回电脑配件后,在南京新街口的一个民居里,做着这项当时利润率高昂得无法让人相信的买来卖去的生意。
  1994年,袁亚非开进珠江路。那时候玄武科贸是珠江路里面的第一个电脑城,但留给袁亚非的是电脑城靠厕所的最后一间房子。“那个房子臭,没人要,最便宜。”
  但是,袁亚非会“疯狂”地打广告,靠着市场营销,两年后,袁亚非对南京所谓的八大电脑公司不再正眼相看。“而且我确实对那帮竞争对手一点兴趣都没有,我觉得跟他们玩,他们智力太低。那时候我已经是绝对的老大。”袁如是说。
  从此袁的关注力已不在电脑上,虽然电脑店仍旧每年为他带来丰厚的利润。
  “1997年到2000年这段时间我一直都在投资其它东西,同时我一直在看IT的发展,我敏锐我领悟到1998、1999年网络出现以后,我觉得时代要变了,为什么?因为人们对IT的应用技术已经不是原来了,应用的范围已经变了,原来人们要买电脑都是办公用,现在电脑已经变成家庭用,变成了一种生活工具”。
  1999年,袁在深圳看到了沃尔玛那种售货的宏大场面,他感到很吃惊。一个疑虑就是:它卖的东西其他地方都有,为什么消费者还要跑那么远去买?袁亚非把这种感觉归结为“舒服”:“它很合理,你要东西好像都有,好像说不出道理来,实际这种感觉是最重要的,所以我提出一种口号‘零售就是细节’,我们的目标就是要做到舒服”。
  袁亚非觉得另两个值得他钦佩的对象是DELL和麦当劳。DELL代表着简单和直销,按需配置和直接生产,袁亚非一直以来的梦想就是能把生产线开进销售店里去;而麦当劳代表是标准化的管理模式。
  袁亚非最后决定将沃尔玛、DELL、麦当劳三者的特点结合起来,开一家真正把电脑当作生活用品销售的公司。而恰巧,沃尔玛、DELL、麦当劳三者的首个英文字母连起来为“WDM”,袁开玩笑地称这个模式为“王大妈”。
  建立“王大妈”
  1999年,袁亚非就决定筹建WDM店,当时准备完全自己搞。但正巧,袁亚非把自己的想法说给宏图高科董事长兼总裁刘晓峰时,双方一拍即合,决定合资一亿元创办江苏宏图三胞科技发展有限公司,宏图高科占股45%,三胞控股55%。
  在袁亚非的理念里,首先,这种销售像沃尔玛一样采取连锁的形式,货多店面多,几乎销售所有品牌的电脑,而店面开得越多,成本则越低。对于“舒服”理论,袁的实践包括了营造宽大的销售环境、采取开放式架构、把厕所修建成三星级的、内部的桌子、椅子要追求一定的档次等等。
  其次,袁亚非正式实践自己的想法,把生产线搬进店里,生产自有品牌,在顾客点完所有的配置之后,隔着玻璃窗看到流水装配的全过程,坐在旁边等几十分钟,“宏图三胞”牌电脑就被生产好了。这看上去很像实现了DELL的直销理论。
  第三,提供麦当劳式的标准服务。在一个城市里,所有店面的电脑价格都是统一的,“门市不议价”,销售人员没有让步价格的任何权利,所以,对于拿提成的销售人员来说,他们所做的就是微笑。袁笑称,“我的员工个个训练得像德国兵一样”,他制定了统一的服务规范,对服务人员进行了军训式的培训,让他们把相关内容背得滚瓜烂熟。
  店面从南京开始,迅速地向江苏的每一个城市蔓延,同时,店也开到了附近的上海和安徽。但是,袁亚非却在上海和安徽遭到了失败,在去年,两地业绩很不好,甚至在亏损的边缘摇摆。
  袁亚非把这种失败看作是理念的不合,因为这两个地方的分公司都是合资的形式,都是合作方当总经理,袁亚非做董事长,具体的经营由别人负责。“合作伙伴是原来传统的电脑商,他对我们的模式完全不理解。”
  在发觉这两地的情形不好后,袁亚非对两个合作伙伴强硬地表示:“要么你退股,要么我派人。”
  结果是上海的合作方上海华清无奈地退股了,袁亚非给新的上海分公司定下的发展基调是:“高举高打,人要够强,钱要投得够多,胆子要够大,手笔要够狠。”
  合肥的店面则给派去了一位中层干部去管理,“马上将月销售额从500万提升到了1600万”。袁亚非对两地的处理和未来前景还是相当满意的。
  得到教训的袁亚非说:“我们坚决不做加盟连锁,但不反对合资,但是,有一个条件,就是必须坚持我们控股,管理权必须是我们的”。
  扩张“王大妈”
  袁亚非的雄伟计划是,在今年年底,在已经有16家店的基础上,把江苏盐城、昆山、泰州、宜兴和常熟的5个城市开满,同时在上海新开三家店。明年,宏图三胞将进入富裕的浙江。在南方扎稳脚跟之后,下一步考虑的就是山东和北京。
  宏图三胞2001年第一年开展卖了5亿,2002年卖了15亿,而袁亚非认为今年年底将销售规模做到25亿。他的希望是明年宏图三胞能卖到40亿,2005年卖70亿。开店的速度也将越来越快。“原来我是3个月开一个店,现在我是一个月开3个店,我准备干浙江干山东干北京怎么干呀?10个店同时开!”
  规模越来越大后,宏图三胞也有资格向很多品牌电脑的分销商叫板了。最近在酝酿的活动被称为“斩须行动”:“树要靠地下的根须才行的。举个例子,比如联想的江苏分销,一年分销4个亿5个亿,那很大对吧?但你在扬州的代理却没我在扬州的宏图三胞好,结果这个须子没办法实现了终端销售,须子开始断落,厂家的体系树干就会倒。”
  袁亚非不在意去做第几级的分销商,也不用费尽心机直接从生产商那里拿货。他认为,宏图三胞的销量在那里放着,即使是最下级的经销商,为完成自己的销售量,也必须给宏图三胞很高的返点。“这就是我们成本低的缘故”。
  而且随着店面的越开越多,平均成本将会越来越低,利润率将会越来越高,据了解目前的利润率大约在5%~6%之间。
  开店的同时,袁亚非也开始了招兵买马。
  比如,他招来了原TCL家用事业部的总经理李宇松做行政总裁和产品规划的总操盘手,请来了原中美史克的高级市场经理闫小冰做营销总裁,招来了原海尔电脑的总经理赵焰做他上海分公司的总经理,请来了VRV的发明人李纪敏做信息总裁;TCL集团总裁秘书覃强荣则出任袁亚非的助理;连他的办公室主任都是原来南京市公安局的一位处长……
  袁亚非如此看待这些人过去的功过:“(赵焰)帮海尔折腾掉多少钱呀,这都是经验教训呀。他折腾过他们的(钱)就不会再折腾我的钱了”;“(李宇松)那是被TCL抓了不少年,坐牢呀!我说有这种人生经历是多么好的一件事啊。”
  袁亚非称自己是绝对地“无畏”,一个证明就是作为一家电脑公司的掌门人,他居然没摸过电脑连收发Mail都不会。“说明我无知,也说明我无畏。”袁亚非说。
  在袁亚非的理解里,无畏能赚大钱。
相关文章
图片欣赏
更多袁亚非图片欣赏
更多相关袁亚非内容